Rozliczanie pracy przedstawicieli działów handlowych to jeden z najtrudniejszych tematów do precyzyjnego opisu. Musimy w nim bowiem połączyć zdolność przedsiębiorstwa do gromadzenia twardych danych na temat procesu sprzedażowego z umiejętnościami miękkimi menedżerów, którzy oceniają trudne do zmierzenia aspekty działań swoich podwładnych. Jak więc ustalić wymierne wskaźniki sukcesu (ang. Key Performance Indicators, KPIs) i jakimi narzędziami wspomóc ich analitykę? O tym w dzisiejszym tekście.

Najczęściej ustalane KPI dla sprzedawców

Kiedy zapytamy szefa sprzedaży o to, czego się najczęściej domaga od swoich podwładnych, usłyszymy: realizacji targetu. Target, quota, budżet, wykon – wszyscy znamy te magiczne słowa, które oznaczają wielkość sprzedaży. I to właśnie wielkość sprzedaży jest najczęściej branym pod uwagę parametrem, jeśli chodzi o rozliczanie sprzedawców. Innymi słowy, sprzedawca, który sprzedał za 200, jest lepszy niż ten, który sprzedał za 180.

Lubimy upraszczać, w uproszczeniu widzimy dużą wartość i jest ono zalecane przez wielu mądrych coachów sprzedażowych, a więc takie podejście nas najczęściej satysfakcjonuje. Ale czy zawsze? Co by było, gdybyśmy mieli do przeanalizowania następujące dane?

Sprzedawca A:

• wielkość sprzedaży: 200
• liczba odbytych spotkań: 80
• liczba zamkniętych procesów: 20

 Sprzedawca B: 

• wielkość sprzedaży: 180
• liczba odbytych spotkań: 55
• liczba zamkniętych procesów: 17

Jeśli naszym jedynym kryterium byłaby wielkość sprzedaży, bez wahania uznalibyśmy, że to sprzedawca A zasługuje na premię, szacunek lub awans. Ale jeśli pochylimy się nad bardziej szczegółowymi informacjami, może się okazać, że sprawy mają się nieco odmiennie. Sprawdźmy więc dodatkowe dane. 

Sprzedawca A: 

• średnia wielkość sprzedaży: 200 / 20 = 10
• skuteczność sprzedaży: 20 / 80 = 25%

 Sprzedawca B: 

• średnia wielkość sprzedaży: 180 / 17 ~ 10,6
• skuteczność sprzedaży: 17 / 55 ~ 31%

Okazuje się, że po tylko trochę bardziej wnikliwej analityce możemy z łatwością odkryć, że to sprzedawca B ma lepszą skuteczność sprzedażową (31% vs 25%), co więcej, średnia wartość jego transakcji jest również wyższa (10,6 vs 10,0). To może jemu należy się premia?

Aby ustalić KPI, musimy mieć dostęp do wielu danych

Na tak postawione pytanie, również nie możemy szybko odpowiedzieć, ponieważ de facto przymusza nas ono do dalszej analizy. Czy sprzedawca B miał dostęp do bardziej gorących leadów? Czy może poświęcał klientom więcej czasu, niż sprzedawca A? A może zaczął się posługiwać prezentacją, o której sprzedawca A już dawno zapomniał, a to właśnie w niej jest kluczowy slajd, który zamyka sprzedaż?

Pytania te (z łatwością moglibyśmy ich wytworzyć dużo więcej) wydają się nam kluczowe do tego, by rozwiązać problem. Ale jak znaleźć na nie odpowiedzi? Klasyczny menedżer sprzedaży organizuje w takiej sytuacji spotkanie i próbuje wydobyć informacje od swoich pracowników. Ale czy będzie to w ogóle możliwe?

Czy podczas spotkania, które będzie odnosiło się do naszych odczuć, ocen i pamięci, będziemy w stanie ustalić, czy to faktycznie były bardziej gorące leady? Przecież sprzedawca B nigdy nie przyzna, że tak było – raczej będzie gotowy uznać, że były one tak samo trudne jak wszystkie inne. I dalej – skąd mamy wiedzieć, ile trwało dokładnie każde spotkanie, czy sprzedawcy A i B odnotowali ich rzeczywistą długość? I wreszcie, kto pamięta ściśle, jak wygląda każde spotkanie, o czym była mowa, jakie tematy i w jakiej kolejności były poruszane?

Menedżer sprzedaży po takim spotkaniu będzie się musiał posiłkować jakimiś dodatkowymi pomocami, a więc w pierwszej kolejności sięgnie po CRM. I co tam znajdzie? Najwyżej informację o tym, że:

• spotkanie się odbyło,
• na jakim etapie lejka aktualnie znajduje się szansa sprzedażowa,
• deklaratywną (a więc wytworzoną przez sprzedawcę) notatkę o spotkaniu.

Jak widać, w klasycznym modelu sprzedażowym istnieje niewielka szansa na to, by szef sprzedaży odkrył przyczynę takiego stanu rzeczy, wynagrodził premią właściwego pracownika i wdrożył w życie te elementy procesu, które okazały się najbardziej efektywne. Najzwyczajniej w świecie brakuje mu danych, a więc na końcu dnia głównym KPI, który nałoży na siły sprzedażowe, będzie standardowa wysokość quoty. Wracamy do punktu wyjścia. 

I to właśnie dlatego tak trudno jest – bez posiadania w rękach odpowiednich danych – zarządzać działem sprzedażowym i ustalać dla niego KPI.

Jak mógłby wyglądać zestaw idealnych KPI?

Zastanówmy się, jakie dane musielibyśmy posiadać, by rozwiązać skonstruowany na potrzeby tego artykuł, ale wcale nie tak hipotetyczny problem. Oprócz danych podstawowych, które zgromadziliśmy: 

• wielkość sprzedaży,
• liczba odbytych spotkań,
• liczba zamkniętych procesów,
• średnią wielkość sprzedaży,
• skuteczność sprzedaży,

dobrze byłoby mieć również: 

• średni czas spotkania sprzedażowego,
• wykaz wykorzystywanych materiałów (elementów procesu),
• średnią liczbę kontaktów (dobrze byłoby mieć podział na e-mail, telefon i spotkanie),
• liczbę kwalifikowanych kontaktów utworzonych przez sprzedawcę (kwalifikowany kontakt to taki, o którym już wiemy, kim jest i czy ma potrzebę),
• liczbę szans sprzedażowych utworzonych przez sprzedawcę (szansa to taki kontakt, o którym już wiemy, że może od nas coś kupić i za jaką cenę),
• czas, w którym sprzedawca podjął kontakt (czyli pierwszy raz „dotknął” potencjalnego klienta),
• liczbę utraconych kontaktów i szans,
• aktywność w mediach społecznościowych,
• ocenę jakości kontaktu ze strony osób, do których próbujemy dotrzeć.

Będąc wyposażonym w takie dane, zwiększymy szansę na rozwiązanie naszego problemu. Poniżej spróbuję pokazać, do jakich wniosków możemy dotrzeć poprzez koncentrację na różnych KPI. 

• Scenariusz nr 1: Liczy się czas. W tym ujęciu możemy odkryć, że sprzedawca B sprzedaje za więcej i częściej, ponieważ poświęca klientom więcej czasu. Z takimi sytuacjami mamy do czynienia, kiedy oferujemy dość skomplikowany i wymagający objaśnienia produkt, który wymaga zaangażowania po obu stronach komunikacji sprzedażowej. Naszym oczywistym wnioskiem powinno być więc wydłużenie czasu poświęcanego na jednego klienta przez handlowców i takie zalecenie należałoby nałożyć na zespół. Przy czym jedna uwaga: trzeba znaleźć tutaj złoty środek i czas spotkania wydłużać, ale tylko do momentu, który faktycznie poprawia skuteczność.
   
• Scenariusz nr 2: Schemat z konkretnego slajdu. Jeśli mielibyśmy szansę na przeanalizowanie wszystkich materiałów, które pokazuje swoim potencjalnym klientom sprzedawca B, mogłoby się okazać, że zawsze pojawia się tam ten sam schemat (obrazujący na przykład ideę produktu), a na dodatek sprzedawca B poświęca mu najwięcej czasu. Taka wiedza pozwoliłaby nam na podjęcie decyzji, że schemat ów powinien trafić do prezentacji sprzedażowych wszystkich naszych pracowników i że należy go należycie objaśnić klientom.
   
• Scenariusz nr 3: Pojechałem w zasadzie zamknąć deal. W tym scenariuszu, na podstawie analizy danych mogłoby się okazać, że sprzedawca B – zanim wybierze się na spotkanie do klienta – wymienia z nim średnio o pięć e-maili więcej, niż sprzedawca A, i wykonuje dwie rozmowy telefoniczne, z których każda trwa po 30 minut. To mogłoby przyczynić się do konkluzji, że warto potencjalnego klienta przygotować do spotkania wcześniej, tak by sama relacja bezpośrednia mogła zakończyć się podpisaniem umowy.

Przytaczam te trzy scenariusze, bo pokazują one, że tylko zagłębienie się w dość specyficzne i dookreślone dane sprzedażowe pozwala nam na realne zarządzanie działem sprzedaży. Bazowanie na samej wielkości sprzedaży zawsze jest w pewnym sensie ignorancją i musi się skończyć wydawaniem komend „sprzedawaj więcej” albo posługiwaniem się frazami w stylu „always be closing”, ponieważ nie daje menedżerowi żadnych narzędzi analitycznych i – co za tym idzie – decyzyjnych.

Skąd wziąć dane do budowania KPI?

Niektórzy szefowie sprzedaży pomyśleli sobie teraz, że przedstawiam bardzo wyidealizowany obraz, który w zderzeniu z twardą rzeczywistością sprzedażową jest być może nawet dość naiwny. Oto przecież zawsze na końcu dnia liczy się pot spływający po plecach, prawo wielkich liczb i nieśmiertelny „wykon”. 

Zawsze w takich sytuacjach przypomina mi się obrazek, na którym grupa naszych praprzodków ciągnie ciężki wóz zaopatrzony w kwadratowe „koła”, i odmawia pomocy ze strony kogoś, kto oferuje im usprawnienie w postaci prawdziwych kół. Cóż, są zbyt zajęci swoją pracą, by pochylić się nad jej optymalizacją.

Podobnie jest z szefami sprzedaży, dla których jedynym paliwem do tego, by poprawiać wyniki handlowe, jest zatrudnienie nowych pracowników lub nakładanie kolejnych, wyśrubowanych celów na obecnych. Tymczasem, naprawdę, można to zmienić.

Rozwiązaniem jest zastosowanie narzędzi typu Sales Acceleration, które sprawiają, że w ręce menedżerów sprzedaży po raz pierwszy trafiają mechanizmy analityczne o szerokim spektrum zbieranych danych. Piszemy o nich więcej w naszym artykule, pt. Czym jest Sales Acceleration i jak pomaga menedżerom w osiąganiu wyników sprzedażowych, tutaj powiedzmy tylko, że dzięki nim możliwe staje się zbieranie danych o działaniach sprzedawców w sposób pełny i w czasie rzeczywistym.

W ten sposób dział sprzedaży otrzymuje pomoc, która wypełnia lukę pomiędzy fizycznym spotkaniem z klientem, a systemem kontrolnym, którym jest CRM. Wystarczy wspomnieć, że mając narzędzie tego typu, nasz problem dwóch sprzedawców – A i B – zostałby rozwiązany w ułamku sekundy poprzez jeden rzut oka na panel zbierający dane o procesie sprzedaży bezpośredniej.

PS. Jeśli chcesz wypróbować narzędzie typu Sales Acceleration w swojej firmie, skorzystaj z tego formularza: przetestuj demo. Salesbook jest pierwszą tego typu aplikacją na polskim rynku – już dziś skutecznie pomaga handlowcom w takich firmach jak Mercedes-Benz, Energa czy Polaris.