Die Bilanzierung der Arbeit von Vertriebsmitarbeitern ist eines der schwierigsten Themen, die präzise beschrieben werden können. Wir müssen die Fähigkeit eines Unternehmens, harte Daten über den Verkaufsprozess zu sammeln, mit den “weichen Fähigkeiten” von Führungskräften kombinieren, die die schwer messbaren Aspekte der Handlungen ihrer Mitarbeiter bewerten. Wie also Messbare Key Performance Indicators (KPIs) festlegen und welche Tools zur Unterstützung der Analyse verfügbar sind? Das ist es, worum es in diesem Text geht.

Die häufigsten KPIs für Einzelhändler

Wenn wir den Vertriebsleiter fragen, was er von seinen Mitarbeitern am häufigsten verlangt, hören wir: die Zielerreichung. Ziel, Quota, Budget, Umsetzung – wir kennen alle diese magischen Worte, die den Umsatz bedeuten. Und genau dieser Umsatz ist der Parameter, der am häufigsten als Grundlage für die Abrechnung mit den Verkäufern herangezogen wird. Mit anderen Worten: Ein Verkäufer, der für 200 verkauft hat, ist besser als ein Verkäufer, der für 180 verkauft hat.

Wir sind gerne einfach, wir sehen große Vorteile in der Vereinfachung und viele kluge Vertriebstrainer empfehlen diese Methode, daher erfüllt uns dieser Ansatz in der Regel zufrieden. Aber ist das immer so? Was wäre, wenn wir die folgenden Daten hätten, die wir analysieren könnten?

Verkäufer A:

• Verkaufsvolumen: 200
• Anzahl der abgehaltenen Sitzungen: 80
• Anzahl der abgeschlossenen Prozesse: 20

Verkäufer B:

• Verkaufsvolumen: 180
• Anzahl der abgehaltenen Treffen: 55
• Anzahl der abgeschlossenen Prozesse: 17

Wenn unser einziges Kriterium der Umsatzzuwachs wäre, würden wir nicht zögern, den Verkäufer A eine Prämie, Anerkennung oder eine Promotion zu gewähren. Aber wenn wir uns auf detailliertere Informationen einlassen, könnte die Situation etwas anders aussehen. Lassen Sie uns also die zusätzlichen Daten überprüfen.

Verkäufer A:

• Durchschnittlicher Verkaufsvolumen: 200 / 20 = 10
• Verkaufswirksamkeit: 20 / 80 = 25%

Verkäufer B:

• Durchschnittlicher Verkaufsvolumen: 180 / 17 ~ 10,6
• Verkaufswirksamkeit: 17 / 55 ~ 31%

Es stellt sich heraus, dass wir nach nur noch einer kleinen analytischen Analyse leicht feststellen können, dass es Verkäufer B ist, der eine bessere Verkaufsperformance aufweist (31% gegenüber 25%), zudem ist der durchschnittliche Wert seiner Transaktion auch höher (10,6 gegenüber 10,0). Vielleicht verdient er also einen Bonus?

Um ein KPI festzulegen, benötigen wir Zugang zu einer großen Menge an Daten.

Auch diese Frage lässt sich nicht schnell beantworten, da sie uns de facto zu einer weiteren Analyse zwingt. Habt der Verkäufer B Zugang zu den “wärmeren Leads”? Oder verbrachte er mehr Zeit mit seinen Kunden als Verkäufer A? Oder hat er vielleicht eine Präsentation eingesetzt, die Verkäufer A längst vergessen hat und die der Schlüsselbildschirm ist, der den Verkauf abschließt?

Diese Fragen (wir könnten sie leicht noch viele mehr aufzählen) scheinen uns der Schlüssel zu sein, um dieses Problem zu lösen. Aber wie sollen wir auf sie Antworten finden? Ein klassischer Vertriebsmanager organisiert in einer solchen Situation ein Treffen und versucht, Informationen von seinen Mitarbeitern zu erhalten. Aber wird das überhaupt möglich sein?

Während des Treffens, das sich mit unseren Gefühlen, Urteilen und Erinnerungen befasst, werden wir feststellen können, ob sie “heißeres Interesse” auslösten. Schließlich wird Verkäufer B niemals zugeben, dass es so war – er wird viel eher zugeben, dass es genauso schwierig war wie alle anderen. Weiterhin – wie wissen wir genau, wie lange jedes Treffen dauerte? Haben Verkäufer A und B ihre tatsächliche Dauer notiert? Und schließlich – wer erinnert sich genau daran, wie jedes Treffen aussah, was besprochen wurde, welche Themen besprochen wurden und in welcher Reihenfolge?

Nach einem solchen Treffen muss der Vertriebsmanager zusätzliche Hilfe einholen, daher geht er zunächst durch das CRM-System. Was findet er dort? Am besten Informationen wie:

• Es gab ein Treffen,
• in welchem Stadium des Funnels sich derzeit eine Verkaufsmöglichkeit befindet,
• eine erklärende (und damit vom Verkäufer erstellte) Besprechungsprotokoll.

Wie Sie sehen, besteht in dem klassischen Vertriebsmodell nur wenig Chancen dafür, dass der Vertriebsmanager den Grund dafür entdeckt und den richtigen Mitarbeiter mit einem Bonus belohnt und die Elemente des Prozesses umsetzt, die sich als effektiv erwiesen haben. Er verfügt einfach über keine Daten, weshalb am Ende des Tages der HauptKPI, den er an die Vertriebsmitarbeiter aufzulegen hat, die Standardquote ist. Wir kehren zum Ausgangspunkt zurück.

Und daher ist es – ohne die richtigen Daten vorliegen zu haben – so schwierig, die Vertriebsabteilung zu managen und KPIs dafür festzulegen.

Wie würden perfekte Kennzahlen aussehen?

Lassen Sie uns prüfen, welche Daten wir benötigen, um das für diesen Artikel erstellte hypothetische Problem zu lösen. Neben den grundlegenden Daten, die wir gesammelt haben:

• Verkaufsvolumen,
• anzahl der abgehaltenen Sitzungen,
• Anzahl der abgeschlossenen Prozesse,
• Durchschnittlicher Verkaufsvolumen,
• Verkaufswirksamkeit.

Es wäre gut, auch Folgendes zu haben:

• Durchschnittliche Zeit für Verkaufsgespräche,
• Liste der verwendeten Materialien (Prozesselemente),
• Durchschnittliche Anzahl der Kontakte (es wäre gut, eine Aufteilung nach E-Mail, Telefon und Meeting zu haben),
• die Anzahl der qualifizierten Kontakte, die vom Verkäufer erstellt wurden (ein qualifizierter Kontakt ist ein Kontakt, bei dem wir bereits wissen, wer er ist und ob er eine Notwendigkeit hat),
• die Anzahl der Verkaufschancen, die durch den Verkäufer geschaffen werden (ein Kontakt ist eine Person, von der wir wissen, dass sie etwas von uns kaufen kann und zu welchem Preis).,
• die Zeit, zu der der Verkäufer Kontakt aufgenommen hat (d. h. zum ersten Mal, als er einen potenziellen Kunden “berührt”),
• die Zahl der verlorenen Kontakte und Chancen,
• Aktivitäten in sozialen Medien,
• Um die Qualität der Kontaktaufnahme bei den Personen zu bewerten, an die wir uns wenden.

Die Bereitstellung solcher Daten erhöht die Wahrscheinlichkeit, unser Problem zu lösen. Infolgedessen werde ich versuchen, anhand verschiedener KPIs zu den Schlussfolgerungen zu gelangen.

• Szenario 1: Die Zeit zählt. In diesem Ansatz können wir feststellen, dass Verkäufer B mehr und mehr Volumen verkauft, weil er mehr Zeit mit seinen Kunden verbringt. Dies sind Situationen, in denen wir ein eher komplexes und herausforderndes Produkt anbieten, das eine Verpflichtung von beiden Seiten der Verkaufskommunikation erfordert. Unsere offensichtliche Schlussfolgerung sollte daher sein, die Zeit, die Verkäufer mit einem Kunden verbringen, zu erhöhen, und diese Empfehlung sollte dem Team auferlegt werden. Ein Punkt sei hier zu erwähnen: Man muss hier ein Goldenes Mittelpunkt finden und die Treffenzeit verlängern, aber nur soweit, wie dies die Effizienz verbessert.
  
• Szenario 2: Ein Diagramm aus einer bestimmten Folie. Wenn wir die Möglichkeit hätten, alle Materialien zu analysieren, die Verkäufer B seinen potenziellen Kunden präsentiert, könnte sich herausstellen, dass es immer dieselbe Struktur gibt (die beispielsweise die Idee des Produkts darstellt), und außerdem widmet sich Verkäufer B dieser Struktur am meisten Zeit. Solche Erkenntnisse würden uns ermöglichen, zu entscheiden, dass diese Struktur in die Verkaufspräsentationen aller unserer Mitarbeiter aufgenommen werden sollte und dass sie den Kunden angemessen erklärt werden sollte.
  
• Szenario 3: Im Grunde ging ich dem Abschluss der Transaktion nach. In diesem Szenario könnte sich, basierend auf einer Datenanalyse, herausstellen, dass Verkäufer B – bevor er zu einem Kundenbesuch geht – im Durchschnitt fünf weitere E-Mails mit diesem austauscht und zwei Telefonate abhält, die jeweils 30 Minuten dauern. Dies könnte zur Schlussfolgerung führen, dass es sinnvoll ist, den potenziellen Kunden die Vorbereitung auf den Besuch im Voraus zu ermöglichen, damit die direkte Beziehung selbst zur Unterzeichnung des Vertrags führen kann.

Ich zitiere diese drei Szenarien, weil sie zeigen, dass wir unsere Vertriebsabteilung nur dann wirklich managen können, wenn wir uns tiefer in ganz spezifische und detaillierte Verkaufsdaten einarbeiten. Nur auf der Grundlage des Verkaufsvolumens ist es immer eine Art Ignoranz und muss mit Befehlen wie “mehr verkaufen” oder “immer abschließen” enden, da dies dem Manager keine analytischen und folglich keine Entscheidungsinstrumente bietet.

Wo kann ich Daten für die Erstellung von Kennzahlen beziehen?

Einige Vertriebsmanager haben nun den Eindruck, dass ich ein sehr idealisiertes Bild darstelle, was vielleicht sogar ziemlich naiv ist angesichts der harten Verkaufsrealität. Schließlich zählt am Ende des Tages immer nur der Schweiß am Rücken, das Gesetz der großen Zahlen und die unsterbliche “Ausführung”.

In solchen Situationen kommt mir immer wieder das Bild in Erinnerung, in dem eine Gruppe unserer Vorfahren ein schweres Auto mit quadratischen “Rädern” gezogen hat und Hilfe verweigert hat von jemandem, der ihnen eine Verbesserung in Form von echten Rädern anbietet. Nun, sie haben mit ihrer Arbeit zu viel zu tun, um sich um die Optimierung zu kümmern.

Gleiches gilt für Vertriebsmanager, für die der einzige Weg, um die Geschäftsergebnisse zu verbessern, darin besteht, neue Mitarbeiter einzustellen oder bestehende Mitarbeiter mit weiteren, strengeren Zielen zu belegen. Aber das lässt sich wirklich ändern.

Die Lösung besteht darin, Tools wie Sales Acceleration zu nutzen, dank dessen erhalten Erstverkäufer analytische Mechanismen mit einem breiten Spektrum an gesammelten Daten. Wir schreiben mehr darüber in unserem Artikel “Was ist Sales Acceleration und wie hilft sie Managern, Umsatzziele zu erreichen?“Hier lassen wir es einfach so, dass es möglich macht, Daten über die Aktivitäten der Verkäufer vollständig und in Echtzeit zu sammeln.“.

Auf diese Weise erhält die Vertriebsabteilung Hilfe, die die Lücke zwischen dem physischen Treffen mit dem Kunden und dem Control-System, das CRM heißt, überbrückt. Es genügt zu erwähnen, dass unser Problem mit zwei Verkäufern – A und B – in einer Sekunde gelöst würde, wenn man nur einen Blick auf das Panel werfe, das Daten über den direkten Verkaufsprozess sammelt.

PS. Wenn Sie ein Sales Acceleration-Tool in Ihrem Unternehmen ausprobieren möchten, nutzen Sie das folgende Formular: Testen Sie die Demo. Salesbook ist die erste Anwendung dieser Art auf dem polnischen Markt – sie hilft bereits effektiv Verkäufern in Unternehmen wie Mercedes-Benz, BMW Motorrad oder Prudential.