Die Leistungsbewertung von Vertriebsmitarbeitern ist eines der Themen, die sich am schwersten präzise beschreiben lassen. Denn dabei müssen wir die Fähigkeit des Unternehmens, harte Daten zum Vertriebsprozess zu erheben, mit den Soft Skills der Führungskräfte verbinden, die die schwer messbaren Aspekte der Arbeit ihrer Mitarbeiter bewerten. Wie lassen sich also messbare Erfolgskennzahlen (engl. Key Performance Indicators, KPIs) festlegen und mit welchen Tools lässt sich deren Analyse unterstützen? Darum geht es im heutigen Beitrag.

Die am häufigsten festgelegten KPIs für Vertriebsmitarbeiter

Wenn wir den Vertriebsleiter fragen, was er am häufigsten von seinen Mitarbeitern verlangt, wird er antworten: das Erreichen des Ziels. Ziel, Quote, Budget, Umsatz – wir alle kennen diese Zauberwörter, die den Umsatzumfang bezeichnen. Und genau dieses Umsatzvolumen ist der Parameter, der bei der Leistungsbewertung von Verkäufern am häufigsten herangezogen wird. Mit anderen Worten: Ein Verkäufer, der für 200 verkauft hat, ist besser als einer, der für 180 verkauft hat.

Wir neigen dazu, Dinge zu vereinfachen, sehen in der Vereinfachung einen großen Wert, und viele kluge Vertriebscoaches empfehlen dies – daher sind wir mit diesem Ansatz meist zufrieden. Aber gilt das immer? Was wäre, wenn wir die folgenden Daten analysieren müssten?

Verkäufer A:

• Verkaufsmenge: 200
• Anzahl der abgehaltenen Treffen: 80
• Anzahl der abgeschlossenen Prozesse: 20

Verkäufer B:

• Verkaufszahl: 180
• Anzahl der abgehaltenen Treffen: 55
• Anzahl der abgeschlossenen Prozesse: 17

Wäre das Umsatzvolumen unser einziges Kriterium, würden wir ohne zu zögern zu dem Schluss kommen, dass Verkäufer A eine Prämie, Anerkennung oder Beförderung verdient. Wenn wir uns jedoch die detaillierteren Informationen genauer ansehen, könnte sich herausstellen, dass die Dinge etwas anders liegen. Schauen wir uns also die zusätzlichen Daten an.

Verkäufer A:

• Durchschnittlicher Absatz: 200 / 20 = 10
• Verkaufseffizienz: 20 / 80 = 25%

Verkäufer B:

• Durchschnittlicher Absatz: 180 / 17 ~ 10,6
• Verkaufserfolg: 17 / 55 ~ 31%

Es zeigt sich, dass wir bei einer etwas gründlicheren Analyse leicht feststellen können, dass Verkäufer B eine bessere Verkaufseffizienz aufweist (31% gegenüber 25%), darüber hinaus ist auch der durchschnittliche Transaktionswert bei ihm höher (10,6 gegenüber 10,0). Vielleicht hat er also einen Bonus verdient?

Um KPIs festzulegen, benötigen wir Zugriff auf zahlreiche Daten

Auch auf diese Frage können wir nicht sofort antworten, da sie uns faktisch zu einer weiteren Analyse zwingt. Hatte Verkäufer B Zugang zu vielversprechenderen Leads? Oder hat er den Kunden vielleicht mehr Zeit gewidmet als Verkäufer A? Oder hat er vielleicht begonnen, eine Präsentation zu nutzen, die Verkäufer A längst vergessen hatte, und genau darin befindet sich die entscheidende Folie, die den Verkauf abschließt?

Diese Fragen (wir könnten ohne Weiteres noch viele weitere formulieren) erscheinen uns entscheidend für die Lösung des Problems. Aber wie findet man Antworten darauf? Ein klassischer Vertriebsleiter organisiert in einer solchen Situation ein Meeting und versucht, Informationen von seinen Mitarbeitern zu erhalten. Aber wird das überhaupt möglich sein?

Werden wir bei einem Gespräch, bei dem es um unsere Eindrücke, Einschätzungen und Erinnerungen geht, feststellen können, ob es sich tatsächlich um vielversprechendere Leads handelte? Schließlich wird Verkäufer B niemals zugeben, dass dies der Fall war – er wird eher bereit sein anzuerkennen, dass sie genauso schwierig waren wie alle anderen. Und außerdem – woher sollen wir wissen, wie lange jedes Gespräch genau gedauert hat, ob die Verkäufer A und B die tatsächliche Dauer notiert haben? Und schließlich: Wer erinnert sich noch genau daran, wie jedes Gespräch ablief, worüber gesprochen wurde, welche Themen in welcher Reihenfolge angesprochen wurden?

Der Vertriebsleiter wird nach einem solchen Treffen auf zusätzliche Hilfsmittel zurückgreifen müssen und daher in erster Linie auf das CRM zugreifen. Und was wird er dort vorfinden? Höchstens die Information, dass:

• Das Treffen fand statt,
• In welcher Phase des Verkaufstrichters befindet sich die Verkaufschance derzeit,
• eine formelle (also vom Verkäufer erstellte) Notiz über das Treffen.

Wie man sieht, besteht im klassischen Vertriebsmodell nur eine geringe Chance, dass der Vertriebsleiter die Ursache für diesen Zustand aufdeckt, den zuständigen Mitarbeiter mit einer Prämie belohnt und jene Prozesselemente umsetzt, die sich als am effektivsten erwiesen haben. Ihm fehlen schlichtweg die Daten, und so wird am Ende des Tages die Standard-Quotenhöhe der wichtigste KPI sein, den er dem Vertriebsteam auferlegt. Damit sind wir wieder am Ausgangspunkt angelangt.

Und genau deshalb ist es so schwierig – ohne über die entsprechenden Daten zu verfügen –, die Vertriebsabteilung zu leiten und KPIs für sie festzulegen.

Wie könnte ein Satz idealer KPIs aussehen?

Überlegen wir einmal, welche Daten wir benötigen würden, um das für diesen Artikel konstruierte, aber keineswegs so hypothetische Problem zu lösen. Neben den Basisdaten, die wir bereits gesammelt haben:

• Umsatzvolumen,
• Anzahl der abgehaltenen Treffen,
• Anzahl der abgeschlossenen Prozesse,
• durchschnittlicher Umsatz,
• Verkaufseffizienz,

Es wäre gut, wenn man außerdem Folgendes hätte:

• durchschnittliche Dauer eines Verkaufsgesprächs,
• Verzeichnis der verwendeten Materialien (Prozesskomponenten),
• die durchschnittliche Anzahl der Kontakte (eine Aufschlüsselung nach E-Mail, Telefon und persönlichem Treffen wäre wünschenswert),
• die Anzahl der vom Verkäufer generierten qualifizierten Kontakte (ein qualifizierter Kontakt ist ein Kontakt, bei dem wir bereits wissen, um wen es sich handelt und ob ein Bedarf besteht),
• die Anzahl der vom Verkäufer generierten Verkaufschancen (eine Verkaufschance ist ein Kontakt, bei dem wir bereits wissen, dass der Kunde etwas bei uns kaufen könnte und zu welchem Preis),
• der Zeitpunkt, zu dem der Verkäufer Kontakt aufgenommen hat (d. h. zum ersten Mal mit dem potenziellen Kunden “in Kontakt getreten” ist),
• die Anzahl der verlorenen Kontakte und Chancen,
• Aktivitäten in den sozialen Medien,
• eine Bewertung der Qualität des Kontakts durch die Personen, die wir ansprechen möchten.

Mit diesen Daten erhöhen wir die Chancen, unser Problem zu lösen. Im Folgenden werde ich versuchen aufzuzeigen, zu welchen Schlussfolgerungen wir gelangen können, wenn wir uns auf verschiedene KPIs konzentrieren.

• Szenario Nr. 1: Zeit ist entscheidend. In diesem Zusammenhang lässt sich feststellen, dass Verkäufer B mehr und häufiger verkauft, weil er seinen Kunden mehr Zeit widmet. Mit solchen Situationen haben wir es zu tun, wenn wir ein recht komplexes und erklärungsbedürftiges Produkt anbieten, das Engagement auf beiden Seiten der Verkaufskommunikation erfordert. Unsere naheliegende Schlussfolgerung sollte daher lauten, die Zeit zu verlängern, die die Vertriebsmitarbeiter für einen einzelnen Kunden aufwenden, und diese Vorgabe dem Team aufzuerlegen. Dabei ist jedoch eines zu beachten: Man muss hier den goldenen Mittelweg finden und die Gesprächszeit verlängern, aber nur bis zu dem Punkt, an dem sich die Effektivität tatsächlich verbessert.
  
• Szenario Nr. 2: Schema aus einer bestimmten Folie. Wenn wir die Möglichkeit hätten, alle Materialien zu analysieren, die Verkäufer B seinen potenziellen Kunden zeigt, könnte sich herausstellen, dass dort immer dasselbe Schema auftaucht (das beispielsweise die Produktidee veranschaulicht) und dass Verkäufer B diesem zudem die meiste Zeit widmet. Diese Erkenntnis würde uns zu der Entscheidung führen, dass dieses Schema in die Verkaufspräsentationen aller unserer Mitarbeiter aufgenommen und den Kunden ausführlich erläutert werden sollte.
  
• Szenario Nr. 3: Ich bin im Grunde genommen dorthin gefahren, um den Deal abzuschließen. In diesem Szenario könnte sich auf der Grundlage der Datenanalyse herausstellen, dass Verkäufer B – bevor er sich auf den Weg zum Kundentermin macht – durchschnittlich fünf E-Mails mehr mit dem Kunden austauscht als Verkäufer A, und zwei Telefongespräche führt, die jeweils 30 Minuten dauern. Dies könnte zu der Schlussfolgerung führen, dass es sich lohnt, den potenziellen Kunden im Vorfeld auf das Treffen vorzubereiten, damit das persönliche Gespräch selbst mit der Unterzeichnung eines Vertrags enden kann.

Ich führe diese drei Szenarien an, weil sie zeigen, dass nur die eingehende Auseinandersetzung mit recht spezifischen und genau definierten Verkaufsdaten uns eine echte Steuerung der Vertriebsabteilung ermöglicht. Sich allein auf das Umsatzvolumen zu stützen, ist in gewisser Weise immer eine Form der Ignoranz und muss zwangsläufig dazu führen, dass Anweisungen wie “Verkauft mehr!” erteilt werden oder Phrasen wie “Always be closing” verwendet werden, da dies dem Manager keinerlei analytische und – folglich – auch keine Entscheidungshilfen an die Hand gibt.

Woher bekommt man die Daten für die Erstellung von KPIs?

Manche Vertriebsleiter denken jetzt vielleicht, dass ich ein sehr idealisiertes Bild zeichne, das angesichts der harten Realität im Vertrieb vielleicht sogar ziemlich naiv ist. Schließlich zählen am Ende des Tages doch immer der Schweiß, der einem den Rücken hinunterläuft, das Gesetz der großen Zahlen und der unvermeidliche “Umsatz”.

In solchen Situationen fällt mir immer ein Bild ein, auf dem eine Gruppe unserer Urvorfahren einen schweren Karren mit quadratischen “Rädern” zieht und die Hilfe von jemandem ablehnt, der ihnen eine Verbesserung in Form von echten Rädern anbietet. Nun ja, sie sind zu sehr mit ihrer Arbeit beschäftigt, um sich Gedanken über deren Optimierung zu machen.

Ähnlich verhält es sich mit Vertriebsleitern, für die die Einstellung neuer Mitarbeiter oder das Auferlegen weiterer, überzogener Ziele für die bestehenden Mitarbeiter der einzige Antrieb ist, um die Vertriebsergebnisse zu verbessern. Dabei lässt sich das tatsächlich ändern.

Die Lösung besteht in der Nutzung von Tools zur Umsatzsteigerung (Sales Acceleration), die den Vertriebsleitern erstmals Analysemechanismen mit einem breiten Spektrum an erfassten Daten an die Hand geben. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Artikel mit dem Titel. Was ist „Sales Acceleration“? Und wie es Managern dabei hilft, ihre Verkaufsziele zu erreichen – dazu sei hier nur gesagt, dass es dank dieser Lösung möglich wird, Daten über die Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter lückenlos und in Echtzeit zu erfassen.

Auf diese Weise erhält die Vertriebsabteilung Unterstützung, die die Lücke zwischen dem persönlichen Kundengespräch und dem Kontrollsystem, dem CRM, schließt. Es genügt zu erwähnen, dass mit einem solchen Tool unser Problem der beiden Vertriebsmitarbeiter – A und B – im Bruchteil einer Sekunde gelöst wäre, indem man einen Blick auf das Dashboard wirft, das Daten zum Direktvertrieb sammelt.

P.S.: Wenn Sie ein Tool zur Umsatzsteigerung in Ihrem Unternehmen testen möchten, nutzen Sie bitte dieses Formular: Testen Sie die Demoversion. Salesbook ist die erste App dieser Art auf dem polnischen Markt – schon heute unterstützt sie Vertriebsmitarbeiter in Unternehmen wie Mercedes-Benz, Energa oder Polaris erfolgreich.